Você consegue traduzir as estratégias da sua empresa em objetivos? Uma boa estratégia não basta, sua implementação é a chave.

Para suprir as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho que utilizavam os dados financeiros como os únicos indicadores importantes, foi criado em 1992 por Robert Kaplan e Davis Norton, ambos doutores em Administração de Empresas pela Universidade Havard, um modelo de gestão de desempenho capaz de integrar e balancear todos os principais indicadores existentes em uma empresa, o Balanced Scorecard.

Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis, monitorando o desempenho da organização para atingi-los. O BSC (Balanced Scorecard) é um sistema genérico de gestão para as organizações, na qual as empresas definem e implementam variáveis de controle, metas e interpretações para difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. Utilizando para isso, um sistema integrado definido através de quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento).

Perspectiva financeira: “Como é que nossos acionistas estão nos vendo?”

Os indicadores e as metas dessa vertente do BSC devem ser definidas levando em conta a fase em que a empresa se encontra e suas unidades de negócio. Eles demonstram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos, citados por Kaplan e Norton (1997) são caracterizados por três fases: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.

Perspectiva de Clientes: “Como é que os clientes nos vêem?”

Aqui, deve-se levantar de forma clara as expectativas que o cliente tem dos produtos e serviços da organização, estabelecendo assim objetivos de acordo com os requisitos dos clientes. Avalia-se vendas, preço, participação no mercado, satisfação dos clientes entre outros aspectos.

Para Kaplan e Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.

Perspectiva de Processos Internos: “Em que temos que ser excelentes?”

Os indicadores internos devem estar direcionados para a satisfação do cliente. A análise desses processos inclui a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade, focando nas atividades que impactam a satisfação dos clientes e dos objetivos financeiros da organização, tendo assim que identificar quais os processos e competências onde se pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência.

Kaplan e Norton (1997), afirmam que “no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”.

Perspectiva de Aprendizagem e crescimento: “Como podemos melhorar e criar valor?”

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de metas audaciosas nas outras perspectivas. Aqui, apresentam-se objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação, à motivação, à responsabilidade e alinhamento. Porque apesar de ter estabelecido as ações é importante que a organização esteja preparada, aberta à inovação, novas idéias e à troca de experiências com outras empresas.

Etapas para a realização do BSC

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Razões para implementar o BSC

1) Obter clareza e consenso no tocante a estratégias do negócio, alinhando com a organização

2) Construir um sistema de gestão estratégica e vinculada a estratégia com planejamento e orçamento

3) Dar foco ao negócio

4) Desenvolver liderança e alta direção

5) Alinhar programas e investimentos

6) Direcionar o processo de alocação de recursos e capital

7) Promover o aperfeiçoamento

De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton (1997), “O Balanced Scorecard (BSC) é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.”, vale a pena aplicar.

Fonte: Elaine Camila Mendes de Oliveira – Assessora de Marketing