Desafiando os limites estratégicos do negócio

Qua, 05 de Novembro de 2008 14:28

Em algum ponto da carreira, todo empresário, CEO ou alto executivo encara uma questão crucial: até onde o negócio pode ir? Formulada no plano teórico, a pergunta aciona uma resposta-chavão. “O céu é o limite.” Afinal, tudo seria possível mediante o compromisso de fazer acontecer, de ajustar o foco da visão de negócio e de perseguir objetivos com perseverança (persistência com esperança?). Eis a fórmula para o desenvolvimento ilimitado. Será?

A vida real insiste em ser mais complexa e dinâmica do que o mundo das teorias. A “visão de futuro” da empresa é obra em permanente construção, tangibilizada a cada decisão ou a cada medida implementada. E somos obrigados a aceitar: o negócio tem, sim, limites estratégicos – e eles estão bem aquém do firmamento. Mas quais seriam tais limites? Independentemente de porte ou setor de atuação da empresa, podemos apontar três fatores: a) os relacionamentos empresariais; b) os paradigmas organizacionais; e c) os recursos estratégicos.

O primeiro limitador engloba as relações da empresa com seus “atores” externos – clientes, fornecedores, parceiros estratégicos, concorrentes diretos e indiretos, associações setoriais e órgãos do governo. As interações com esses públicos, em suma, definem os contornos do negócio. Trata-se de um limite, digamos, “social”.

Já os “paradigmas organizacionais” estão associados ao contexto interno da empresa. Cada companhia tem suas próprias verdades organizacionais, as quais, muitas vezes, são criadas e mantidas por atitudes das lideranças. Essas “verdades” (ou paradigmas) podem ser úteis para controlar e administrar o negócio. Porém, quando assumidas como leis pétreas, acabam por inibir a escolha de estratégias de negócio, a tomada de decisões críticas ou a introdução de mudanças importantes. Atuam como limitante de ordem “cultural”.

Por “recursos estratégicos” entendam-se os principais insumos do negócio: competências organizacionais, recursos financeiros e humanos e ativos-chave, como marca, patentes e tecnologia, entre outros. A escassez de recursos estratégicos (ou a dificuldade de obtê-los ou acessá-los, ou, ainda, a falta de tempo para desenvolvê-los) dificulta a execução de uma estratégia de negócio – é um limitador “estrutural”.

Estratégias bem-sucedidas nascem em empresas que ousam desafiar esses três limites. Para tanto, o gestor tem de se empenhar para focar recursos, esforços e pessoal de qualidade no core business, priorizando uma proposta de valor ao mercado que seja clara e vá direto ao ponto. E é vital que a empresa defina um modelo de negócio enxuto, simples, orientado por uma lógica econômica eficaz e alicerçado em competências indispensáveis para o sucesso. Tudo isso não garante o céu como limite. Mas certamente contribui para redesenhar as fronteiras do negócio sob o molde de uma ambiciosa visão de futuro.

Celso Hiroo Ienaga, engenheiro de produção, é Sócio da Dextron Management Consulting, consultoria parceira da Fejesp na realização do Planejamento Estratégico 2009-2011.

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