FEJESP - Movimento Empresa Júnior

As organizações dinâmicas estimulam os seus colaboradores a participar do processo decisório. Isto, no entanto, não significa que eles sempre tenham autoridade para tomar as decisões estratégicas.

É preciso diferenciar a delegação da autoridade para tomar decisões e o empowement dos funcionários. O líder de uma organização dinâmica deve saber distinguir os dois conceitos e operar em função deles.

Delegação é o ato de transferir para alguém de dentro da organização a autoridade para tomar decisões. Geralmente é delegada uma tarefa ou atribuição específica por um determinado tempo a uma pessoa ou equipe em particular. Realizada a delegação, o executivo deve apoiar as decisões que resultarem das tarefas delegadas, a não ser a organização corra sérios riscos, caso não possa absorver os equívocos eventuais que venham a ser cometidos.

Empowement é o processo pelo qual os colaboradores participam de todo o processo decisório e o influenciam, mas não se responsabilizam necessariamente pelas decisões estratégicas.

O poder dos participantes no processo tem origem no valor que as suas contribuições têm para afetar a escolha final do tomador de decisão e influir nela.

O processo se dilui por todas as direções da organização – lateral, de cima para baixo e de baixo para cima. O executivo pode, por exemplo, comprometer os membros de sua equipe nas decisões que lhe são afetas. Um colaborador pode influir na percepção que tem de terminado problema, ou um outro colaborador pode e deve influenciar na decisão que lhe foi delegada por sua liderança.

Em qualquer equipe pode haver diferentes complexos de interação para a tomada de decisão. A decisão pode ser eu-sozinho, ou eu-com-alguns, o alguns-com-todos ou mesmo o todos-com-todos. Tudo vai depender da legitimidade e do consenso que o decisor ou os decisores têm para a tomada de decisão. A equipe, em cada situação específica, é que legitima a decisão tomada, quer seja apenas do executivo, com a participação de alguns, ou de todos. O ambiente de trabalho democrático não decorre de quem decide, mas de como as decisões são tomadas e, portanto, qual o seu nível de consenso e legitimidade entre os membros da equipe. A natureza da interação entre os participantes da equipe é recíproca. Ninguém consegue genuinamente envolver e comprometer a outrem num processo decisório sem compreender e discutir as suas opiniões e sugestões, assim como ninguém pode sentir-se envolvido e comprometido com o que for decidido, se o tomador de decisões não estiver aberto e receptivo às observações que lhe são feitas pelos demais. A democracia interna em equipes dinâmicas é a participação, por explicação, do debate, do diálogo, da troca autêntica de pontos de vista, da busca do consenso, do encontro de perspectivas.

Construir um ambiente democrático de trabalho propício à participação requer o estabelecimento e a manutenção continuada de atitudes e comportamentos de mútuo respeito entre as partes. O participante precisa agregar competência à equipe e exibir uma folha de serviços relevantes ao processo decisório grupal. O executivo, em contrapartida, precisa valorizar a participação de cada um e estar disponível, as contribuições recebidas.

Desde que o executivo esteja aberto à participação, os membros das equipes devem decidir se estão dispostos e se são capazes de oferecer reais contribuições ao processo decisório grupal.

O papel do executivo é ouvir, avaliar as informações e contribuições que obteve e tomar as decisões que lhe competem. Já que tem a última palavra nas decisões estratégicas, o executivo tem a responsabilidade de explicar plena e respeitosamente aos participantes de sua equipe as razões que o levaram a seguir por um caminho em detrimento de outros. Se as explicações não forem claras e convincentes, é melhor que o executivo se prepare para a perda de participação de seus subordinados nas tomadas de decisão futuras.

Como etapa final de implementação de um processo decisório democrático em equipe, os participantes naturalmente não só devem apoiar as decisões tomadas, como também reafirmar lealdade ao executivo e à toda a equipe, fixando novas etapas de aprofundamento das interações entre si.

Construir um ambiente de trabalho democrático e participativo pode ser longo, cansativo e trabalhoso. Freqüentemente requer uma melhoria dos níveis de educação, aconselhamento, treinamento, consultoria e gestão do conjunto da equipe e de seus integrantes, individualmente. Mas, em contrapartida, também oferece excelentes retribuições e retornos.

Não force o empowement

O empowement resulta no encaminhamento de soluções mais viáveis e factíveis, em especial em um tempo de incerteza de relações produzida pela competitividade e pela globalização. Aumenta o envolvimento e o comprometimento dos colaboradores nas decisões tomadas, independentemente dos níveis e das funções. Fomenta a confiança mútua e a credibilidade e estimula a participação cooperativa no trabalho em equipe. Amplia, aprofunda e dissemina as comunicações verticais e horizontais por toda a organização. E, certamente, desenvolve um clima organizacional em que os conflitos podem ser administrados e tratados com abertura, franqueza e sinceridade, já que o complexo ético do relacionamento interpessoal e intergrupal passa a ser o “ganha-ganha”, ou seja, a gestão cooperativa das diferenças.

Muitas vezes os gerentes, por falta de empatia, pressupõem que os membros de sua equipe reagirão automaticamente de forma positiva aos seus planos e desejos de descentralização ou delegação de tarefas, ao enriquecimento do trabalho ou à transferência de parcelas significativas de poder, responsabilidade e autoridade. Não percebem a realidade das relações de trabalho como os subordinados o fazem, mas como perceberiam se fossem subordinados. As percepções das pessoas também variam em função da localização geográfica e funcional que ocupam na organização.

O executivo e os membros de sua equipe devem estar dispostos a construir e a manter juntos e de forma compartilhada um processo sistemático de transferência de poder e de autoridade. A disposição psicológica dos membros da equipe para participar desse tipo de processo depende, em geral, de três condicionamentos principais:

1. Os colaboradores precisam acreditar que o executivo está de fato aberto às questões suscitadas por eles. Tal credibilidade decorre amplamente da experiência anterior que têm com o executivo, de como ele responde hoje e de como respondeu ontem à proposição de suas idéias, críticas e sugestões. A biografia do relacionamento líder-líderados facilita ou dificulta a implementação do empowement.

2. Os membros da equipe precisam confiar na capacidade de o executivo tomar decisões consistentes e adequadas. Um executivo errático, inseguro ou contraditório não estabelece um clima de confiança capaz de implementar uma cultura de empowement de seus liderados. Dissemina a certeza de que apenas o faz para “se livrar do abacaxi”, que pretende tão-somente “ficar à toa”, enquanto eles – subordinados – ficam com toda a carga de trabalho.

3. Finalmente, os membros da equipe devem perceber que a decisão do empowement terá conseqüências significativas para eles como pessoas e profissionais, para toda a equipe e até para o conjunto da organização. As pessoas desejam participar do que é importante, têm o sentido de contribuir e de integrar uma equipe que vence. Se não perceberem que o empowement é de fato importante, dificilmente se engajarão com convicção e empenho no exercício de novas tarefas e responsabilidades. Proferirão manter o status quo. Farão apenas o que é de rotina para se manter na organização.

Fonte: www.administradores.com